Rynek pracy „za moment” czeka kilka przełomów. Czy kieleccy pracodawcy zdążą się przygotować? O tym, co się zmieni i jak się szykować do zmian poniżej.
Fot. archiwum autora
2030 – rok przełomów
Rok 2030, ta data powinna nam się już dawno wryć w pamięć. W tym okresie Kielce mają osiągać cele wynikające z dokumentów strategicznych, zwłaszcza ze Strategii Rozwoju Miasta 2030+ w kierunku SMART City, ale też np. Strategii Rozwiązywania Problemów Społecznych i Strategii Promocji.
Jak się jednak zdaje, główny wpływ na lokalny rynek pracy będą miały inne czynniki. Zgodnie z prognozą demograficzną Głównego Urzędu Statystycznego do roku 2060, to właśnie w 2030 rozpocznie się zapaść kadrowa na krajowym rynku pracy. Mające negatywny bilans migracyjny i starzejące się świętokrzyskie stoi w tym wypadku pod szczególną presją. Zgodnie z wizją przyszłości przemysłu z 2011 roku w tym okresie powinien on być zautomatyzowany i zrobotyzowany (2030 Vision for Industrie 4.0). Do 2030 roku świat, w tym gospodarka, powinien osiągać wszystkie cele zrównoważonego rozwoju wytyczone przez ONZ.
Rozwój sztucznej inteligencji również może wówczas wpływać zarówno pozytywnie jak i negatywnie na rynek zatrudnienia. Start wyścigu, by przygotować się do 2030 roku, miał miejsce już dawno. Koncepcja Przemysłu 4.0 ma trzynaście lat, rezolucja ONZ pochodzi z 2015, a GUS ostrzegał przed demograficzną zapaścią w 2014 roku.
Jak rodzime firmy plasują się w tym wyścigu? Na to pytanie każdy lider powinien odpowiedzieć sobie sam, ale na przykład badania, które otrzymały na początku prac zespoły eksperckie ds. programu SMART City dla miasta Kielce, pokazały, że dominujące na lokalnym rynku mikroprzedsiębiorstwa są mało innowacyjne. Przyjrzyjmy się głównym czynnikom zmian w regionalnym kontekście.
Demografia i kadry
Perypetie kadrowe Głównego Urzędu Miar przekonującego dwa lata temu metrologów do przeprowadzki do Kielc są tylko symbolem większego problemu. Mamy kłopot z przyciąganiem kadr o wysokich kwalifikacjach. Zdiagnozowanym powodem jest na przykład brak łatwej zmiany pracodawcy na rynku lokalnym w przypadku niepowodzenia we współpracy z rekrutującą firmą. Świętokrzyskie oferuje nieliczne możliwości dla robienia kariery w korporacyjnym stylu, wiąż atrakcyjnej dla wielu kandydatów. Nie mamy też bogatej oferty dla menadżerów.
Wizerunek miasta według badań zmienił się z negatywnego, do przeciętnego. To dobrze, ale dalsze zmiany zależą w mojej ocenie mniej od śmiałych wizji i worków z gotówką, a bardziej od współdziałania. W tym kontekście pozwolę sobie przywołać scenę z „Toy story”, w której zabawki nie są w stanie otworzyć drzwi do hipermarketu. Udaje im się ta sztuka, dopiero gdy podskakują równocześnie. Takim wspólnym wyzwaniem mogła być Europejska Stolica Kultury 2029. Niestety śmiały projekt dr. Macieja Zdanowicza nie odniósł sukcesu. Teraz potrzebujemy kolejnego zwornika.
Dobra wiadomość jest taka, że do interesujących i jednoczących działań nie musimy czekać kilkunastu lat do kolejnej możliwości startu o ESK. W kalendarzu grupy twórczej Loesje na 2024 rok znajdziemy i takie przesłanie: „Kultura. Czy potrzebuje stolic?”. Odpowiedź brzmi: nie. Natomiast pomysł i powód są niezbędne.
Co ma do tego kultura?
Co kultura ma do kadr w firmach i instytucjach? Dużo. Otóż według badań nad zagadnieniem Pracy 4.0 młodzi kandydaci oprócz godnych wynagrodzeń oczekują możliwości realizowania idei work-life balance. Wpływ na wybór oferty pracy ma dla nich: jakość życia kulturalnego i towarzyskiego (m.in. klubowego) w mieście oraz dostęp do terenów rekreacyjnych. Kolejne pytanie, na które każdy przedsiębiorca powinien odpowiedzieć sobie sam: kiedy nasza firma ostatnio wsparła lokalną kulturę i jakie ma w tym wypadku plany na przyszłość? Wiemy, że budżet stolicy regionu jest niewystarczający, wiec „samo się nie zrobi”, a interes jest wspólny: firmy potrzebują kadr, a miasto mieszkańców.
Kultura i kompetencje liderskie
Kolejne oczekiwania wobec miejsca pracy niosą dla Kielc szanse i zagrożenia. Zacznijmy od tych pierwszych. Młodzi ludzie chcą rozwijać swoją karierę w przyjaznym środowisku pracy. Czy możemy stać się stolicą wysokiej kultury organizacji, która będzie przyciągała kandydatów? Tak. To jednak wymaga podnoszenia kompetencji liderskich. Przydałaby się lokalna akademia zarządzania zespołem. Na razie mamy problem.
W prowadzonych przez Miejski Urząd Pracy w Kielcach i Wyższą Szkołę Administracji Publicznej badaniach rodzime firmy otrzymują raczej przeciętne oceny jako pracodawcy. Postępujący niż demograficzne i inne nastawienie młodego pokolenia (zaczynają karierę w dobrym momencie niskiego bezrobocia, poprzednicy tak nie mieli) wywołują zdziwienie u archaicznych (pod względem stylu zarządzania, niekoniecznie wieku) szefów. Jak to wyraził jeden z prezesów, mocno zaskoczony faktem, że nie ma chętnych na staż w jego firmie: „i co z tego, że czasem wrzasnę? Przecież wszyscy wrzeszczą”. Na szczęście nie wszyscy, ale do zrobienia jest na tej niwie wiele. Widać to też po niektórych politycznych nominacjach w urzędach i instytucjach. Koniec końców można dojść do ponurej konstatacji, że mało kto się do zarządzania ludźmi nadaje. To się musi zmienić i to szybko.
A może silversi?
Przeprowadzone dla Sektorowej Rady ds. Kompetencji Sektora Komunikacji Marketingowej, w której Kielce mają aż czworo reprezentantów, pokazały, że pokolenie pięćdziesięciolatków może mieć kłopot na rynku pracy. Firmy w sposób zamierzony niezatrudniające osób z tej grupy obawiają się utarty wizerunku „młodego dynamicznego zespołu”. W dużych ośrodkach marnuje się kapitał ludzki o unikatowych kompetencjach, często niedostępnych na kieleckim rynku. A gdyby udało nam się przyciągnąć te kadry do stolicy świętokrzyskiego?
Kolejne oczekiwanie młodego pokolenia, które na razie jest bardziej zagrożeniem niż szansą: mieć się od kogo uczyć. Jeśli zatem nie mamy na wysokim poziomie jakichś gałęzi gospodarki, to możemy ze względu na brak transferu kompetencji nie mieć ich nigdy. Warto o tym pomyśleć. Mówimy o ludziach (silversach), którzy mają przed sobą ponad dziesięć lat kariery, co oznacza, że mogą się związać z firmą na dłużej niż skłonne do częstych zmian „zetki”. I co państwo na to?
Liderskie kompetencje przyszłości
Na koniec słowo o liderskich kompetencjach przyszłości. Łatwo dziś sobie wyobrazić, że bez umiejętności zarządzania zespołem wielopokoleniowym, a może również wielokulturowym i to pracującym w trybie hybrydowym, trudno będzie być liderem na miarę 2030 roku. Do tego być może dołączy też korzystanie z narzędzi sztucznej inteligencji. Jaki będzie wpływ tej ostatniej? Trudno przewidzieć. Nie ma jednego narzędzia, które określamy tym mianem. Jak poinformował w grudniu 2023 roku Polski Komunikat Normalizacyjny w bieżącym roku powstanie wspólny, międzynarodowy słownik pojęć (na razie nawet tego nie ma), możemy też spodziewać się tłumaczenia pierwszych norm na język polski. W ślad za normami pojawią się regulacje prawne.
Nim do tego dojdzie, proponuję zaznajomienie się z tematem, ale również myślenie w kategoriach zasad robotyki Asimova, czyli takie wdrażanie sztucznej inteligencji w naszych firmach, by nie ucierpiał na tym żaden człowiek. To znaczy, nikt nie stracił pracy w związku z możliwościami tzw. optymalizacji kosztów, jakie daje sztuczna inteligencja, nikomu nie zmniejszono w związku z tym wynagrodzenia i nie zrezygnowano z dotychczasowego kontrahenta. Za produkty powstały przy wykorzystaniu tych narzędzi i tak musi odpowiadać człowiek i brać za nie pełną odpowiedzialność. Nową jakość jak dotąd tworzymy sami, bo czerpiemy satysfakcję z efektów, radość tworzenia i odkrywania. Myślenie perspektywiczne to zatem wciąż inwestowanie w ludzi, a nie w maszyny, nawet jeśli są bardzo pomocne.
Autor: Zbigniew Brzeziński,
specjalista rynku pracy, koordynator projektu pilotażowego Centrum Wspierania Kariery (Talent Office), lider grupy Rynek Pracy Sektorowej Rady ds. Kompetencji Sektora Komunikacji Marketingowej.